Comment donner une rétroaction négative et favoriser un changement positif ?

Negative feedback

En tant que leader, vous savez que donner une rétroaction négative est parfois essentiel.

Mais cela ne signifie pas qu’il s’agit d’une tâche facile ni confortable à effectuer.

Vous vous inquiétez sans doute de la réaction de votre employé et de votre capacité à gérer les émotions qui en découleront. Vous craignez que si la discussion ne se déroule pas bien, elle puisse faire plus de mal que si vous aviez ignoré la situation. Et si la rétention de cet employé est une priorité, vous vous torturez l’esprit à réfléchir à la manière de procéder tout en limitant les risques.

Donner une rétroaction négative est en effet l’une des tâches les plus difficiles que vous devez maîtriser en tant que leader. Et le donner de telle sorte qu’il favorise un changement positif peut relever du miracle !

Il faut du courage et la capacité de gérer ses propres émotions pour donner de la rétroaction négative.

Toutefois, cela ne suffit pas. Vous devez également comprendre comment stimuler des changements positifs malgré les embûches.

Alors, permettez-moi de partager avec vous quelques principes essentiels.

Débutez par une évaluation honnête

Certains disent que vous devez donner votre rétroaction négative immédiatement, dès que le problème se pose.

Bien que vous ne souhaitiez pas attendre trop longtemps, réagir dans le feu de l’action n’est souvent pas le meilleur moment ni le meilleur lieu pour tenir une conversation difficile. Souvent, une rétroaction négative nécessite de prendre du recul et de réfléchir au meilleur plan d’action.

Voici les questions clés à vous poser :

Prenez une profonde respiration, assurez-vous que votre esprit est clair et que vos émotions n’ont pas pris le contrôle de vous.

  • La situation doit-elle vraiment être résolue ? 
    Dites-vous bien que ce n’est pas parce que vous n’aimez pas quelque chose, que cela doit être nécessairement réglé.

Cependant, si c’est le cas, réfléchissez à ce qui suit :

  • Qui est la personne la plus légitime pour donner cette rétroaction ? Est-ce vous ou quelqu’un d’autre dans l’organisation ?
  • Quel est le meilleur moment pour avoir cette conversation ? Maintenant, ou plus tard ?
  • Quel est le meilleur endroit ? Ici ou ailleurs ?
  • Quelle est votre véritable intention ? Quel résultat visez-vous ?

Assurez-vous que la conversation soit prise au sérieux

Vous voudrez peut-être atténuer le choc. Mais lorsque vos propos sont flous et manquent de précision, il est possible que votre employé ne se rende pas compte qu’il a un problème à résoudre.

Cela vous est-il déjà arrivé ?

Être délicat et empathique ne pose aucun problème. Cependant, il est essentiel que la personne comprenne qu’une conversation sérieuse est sur le point de se dérouler.

Pour ce faire, vous voudrez peut-être commencer par quelque chose comme :

« J’ai de la rétroaction à te donner. Peut-on se rencontrer ? » Ou   « J’aimerais réagir à ce qui s’est passé. Pouvons-nous parler ? »

Concentrez-vous sur l’avenir, pas sur le passé

L’une des situations difficiles, mais fréquentes, est celle où vous donnez une rétroaction à quelqu’un alors que vous n’avez pas été témoin de ce qui s’est passé. Il est alors ardu pour vous de débattre avec votre employé de ce qui a été dit ou fait exactement.

Et même si vous étiez témoin, un tel débat peut être sans fin. Votre employé sera probablement sur la défensive et tentera de justifier son comportement, alors que vous avez une perception différente de la situation.

Au lieu de cela, évitez de vous attarder sur ce qui s’est passé. Cela ne fait qu’attiser la négativité.

Énoncez les faits et concentrez-vous rapidement sur les avantages d’améliorer la situation. Choisissez d’inspirer le changement au lieu de gaspiller de l’énergie dans un débat inutile.

Je me souviens de l’histoire de Gabriel.

Il devait donner une rétroaction à Peter, un employé qui avait manqué de respect à un collègue. La première réaction de Peter fut de dire que l’autre personne l’avait bien cherché. Au lieu de débattre, Gabriel a attiré l’attention de Peter sur les avantages de résoudre le problème.

« Quoi qu’il soit arrivé, tu conviendras avec moi qu’il y a une situation à régler. L’animosité entre vous deux a un impact négatif sur le projet et sur notre performance. Si tu pouvais résoudre ce problème, imagine à quel point le travail d’équipe serait agréable et efficace. »

Concentrer l’attention sur pourquoi un changement positif est essentiel, au lieu de discuter sans fin du problème, permet de focaliser sur ce qui est essentiel.

Laissez l’employé concevoir son plan d’action

L’étape suivante consiste à inviter votre employé à réfléchir à ce qu’il peut faire pour améliorer la situation (au lieu de chercher des excuses).

Évitez de dire à votre employé quoi faire. Au lieu de cela, posez des questions ouvertes et laissez-le déterminer la meilleure ligne de conduite.

Poser des questions telles que :

  • Que peux-tu faire à propos de la situation ?
  • Qu’es-tu prêt à faire ?
  • Comment vas-tu procéder ?
  • Quand ?

En effet, il est beaucoup plus puissant de laisser l’employé proposer sa propre solution, en harmonie avec ses forces et ses préférences personnelles, plutôt que d’imposer une série d’actions.

Toutefois, s’il s’avère qu’il est trop émotif, proposez-lui de faire une pause et de réfléchir. Convenez toutefois de quand il devra venir vous rencontrer à nouveau pour discuter des prochaines étapes.

Vérifiez ce que la personne ressent à propos de la conversation

Donnez à la personne une chance d’exprimer ce qu’elle pense de la discussion. Faites preuve d’empathie et encouragez-la à voir cela comme une occasion d’apprendre et de s’améliorer. Dites-lui que vous croyez en elle et en sa capacité à surmonter ce défi.

S’accorder sur quand faire un suivi

Quoi qu’il en soit, assurez-vous de ne pas mettre fin à la conversation sans vous mettre d’accord sur les prochaines étapes.

Déterminez quand la personne devra vous revenir avec un plan d’action ou quand vous vous rencontrerez à nouveau pour évaluer les progrès.

Cependant, le meilleur processus de rétroaction est inutile sans une fondation solide

Même si vous gérez bien votre rétroaction négative, cela n’entraînera aucun changement positif à moins que la confiance et la crédibilité règnent entre vous et votre employé.

Si votre employé ne vous fait pas confiance, il résistera probablement à tout ce que vous direz et engagera difficilement de grands efforts pour corriger la situation.

Si votre employé croit que vous avez de bonnes intentions, mais trouve que vous n’êtes pas crédible, il rejettera sans doute vos commentaires.

Vous avez besoin d’une relation de confiance avec votre employé pour créer un espace sûr et avoir une conversation difficile, mais honnête. Avec la confiance, votre employé a des chances d’être en mode ouverture. Sans confiance, il sera en mode fermeture.

Vous voulez en savoir plus sur la confiance ? Alors lisez ceci : Vous recherchez une performance d’équipe exceptionnelle? Alors faites de ceci votre priorité.

Encouragez une culture de l’excellence

Feedback

Imaginez que, pour favoriser l’excellence, vous ayez pour habitude de donner régulièrement de la rétroaction aux membres de votre équipe.

Des rétroactions positives (méritées) répétées aident vos employés à bien comprendre vos attentes et à renforcer l’excellence. Et avec un tel niveau d’attention positive, vous contribuez également à établir des relations de confiance avec les autres.

Aussi, lorsque vous avez une rétroaction négative à donner, vous ne paniquez pas. Vous avez déjà créé un espace sécuritaire pour gérer des conversations difficiles. Vous savez maintenant vous concentrer sur les avantages pour votre employé à faire des changements, plutôt que de discuter du problème ad nauseam.

En conséquence, vos employés vous écoutent avec attention et sont motivés à s’améliorer en permanence.

Votre équipe vise désormais l’excellence.

Laisser un commentaire